J’ai frappé l’étiquette d’un an de travail dans mon entreprise. Et à part la conférence, beaucoup d’entre vous – ce qui est toujours un respect et souvent un entraînement – les circonstances ont certainement fait de mon travail une sorte de manège de carnaval. Parfois, il semble que je ne sois ici que depuis quelques jours, et certaines semaines, j’ai l’impression que cela fait dix ans, mais mon séjour chez Inc. n’a certainement ressemblé à rien de ce que j’ai pensé – merveilleux ou inquiétant – la veille de mon premier journée de travail. Peut-être que les 12 derniers mois vous ont fait ressentir exactement la même chose à propos de votre entreprise. Après tout, qui aurait pu s’y attendre, à commencer par une pandémie mondiale, à basculer dans des bouleversements sociaux, à basculer vers l’insurrection, puis à frapper le dernier droit avec le Texas plus glacial que l’Alaska et l’Alaska plus grillé que l’État du Texas ? C’est le truc, non? Nous pouvons voir les grandes tendances à venir, les inévitables, mais c’est ce qui se passe sur leur chemin qui est incompréhensible. Et les inconnues peuvent vraiment secouer une entreprise avec ses dirigeants. Ces inconnues, les défis accessoires, sont quelque chose que nous vivons à maintes reprises dans ce numéro d’Inc. Vous les découvrirez de manière aussi petite et grande, avec l’entreprise Kind de Daniel Lubetzky commençant dans un casse-noix d’un ralentissement économique en 2008 ( page Web 10). Avec Mark Rampolla, qui a regardé Coca-Cola acheter et ensuite mal gérer son nom de marque d’eau de coco, Zico, simplement pour le lui renvoyer pour un autre essai (page 54). Même pendant notre histoire de couverture sur Jeff Bezos, il quitte son poste de PDG d’Amazon. com, nous découvrons que l’inévitabilité d’Internet ne signifiait pas nécessairement l’inéluctabilité d’Amazon (page 38). Vous les découvrirez également avec Stephen Hays, perché autour de la balustrade d’un balcon d’un complexe de Vegas, sa vie, sans jamais s’occuper de ses affaires, dangereusement proche de la fin (page 68). Dans chacun de ces cas, notre héros a finalement brouillé et endommagé et élaboré une stratégie pour réussir. Cependant, ils étaient les types chanceux. Leurs résultats positifs n’étaient pas assurés, et de nombreuses autres entreprises ont connu des résultats qui ne sont pas bons. C’est pourquoi, par-dessus toutes les autres personnes, je recommanderais une autre paire de lectures dans ce numéro. Dans « Invitation to a Crisis » (page 32), l’ancien responsable de la Maison Blanche d’Obama, Jonathan McBride, plaide pour l’injection de chaos, de manière contrôlée, dans vos opérations. Le but ne sera pas de vous torturer vous-même ou votre groupe, mais de mieux vous préparer tous, de vous aider à être plus agile, de vous aider à être structuré et à prendre des décisions face à la crise qui pourrait s’ensuivre. Et dans un article d’accompagnement (page 36), le stratège d’affaires Magnus Penker va encore plus loin, ayant une leçon sur la façon de mettre le soleil à votre entreprise actuelle tout en en créant une toute nouvelle, simplement parce que, eh bien, alors qu’il suggère, rien ne durer pour toujours. Il a raison, c’est Magnus. Absolument rien n’est définitif, sauf peut-être l’opportunité. Chance de défier une récession ou une pandémie, réparer une entreprise, récupérer les articles individuels et réessayer. En fait, voici une seule prédiction que je pense que nous pouvons faire dans n’importe quelle année : lorsqu’il est confronté à des défis, le lecteur Inc. essaiera de réussir. C’est ce que j’ai découvert au cours des douze derniers mois. Quelques choses que je m’attends à découvrir au cours des 12 prochaines années seraient que l’économie post-pandémique présentera un tout nouvel ensemble de défis. Et je peux honnêtement dire que je suis enthousiasmé par eux.